Kennen Sie Ihre unrentablen Kunden? So trennen Sie sich von unrentablen Kunden

Wachsen mit Cloud, Managed Services und reproduzierbaren Umsätzen steht bei vielen Systemhäusern und Service-Providern ganz oben auf Agenda. Primäres Ziel sind Marktanteile. Doch die gelobte Strategie geht zu oft nach hinten los.

Wachstum vor Profitabilität ist bei vielen Systemhäusern und IT-Serviceanbietern gelebte Realität im Beziehungsmarketing und dem Marktangang. Es gilt noch immer viel zu oft, Kunden und Marktanteile zu gewinnen, mit neuen Services die Reichweite zu erhöhen oder sich in Position für neu entstehende Märkte zu bringen. Geld soll oftmals in Up-sell- oder Cross-sell-Aktionen verdient werden. Das Credo: Die Stärke des Unternehmens definiert sich über Reichweite. Der Irrglaube, sich auf Teufel komm raus an Verteilungskämpfen beteiligen zu müssen, ist ein Grund für die wirtschaftliche Schieflage bzw. die schwache Rendite vieler Anbieter.

Ein weiterer Grund sind Fehler bei der Kalkulation der Produkte und Leistungen, insbesondere bei Managed Services. So sind in den letzten drei bis fünf Jahren unzählige Systemhäuser, Hoster und Service Provider in den Markt für Managed Services eingestiegen oder haben ihr Portfolio in diesem Segment ausgebaut. Mangelnde Sorgfalt bei der Entwicklung des Service-Portfolios, Fehlannahmen bei der Kalkulation oder sich ändernde Marktanforderungen führten zwangsläufig dazu, dass viele Services keinen positiven Deckungsbeitrag bringen oder einzelne Kundenbeziehungen unrentabel sind.

Fehleinschätzungen führen zur Schieflage

Die unrentablen Kundenbeziehungen werden oft nicht erkannt. In einem durch allgemeines Wachstum, Cross-Subventionierung aus dem Stammgeschäft oder anderen Taschenspielertricks geprägten Marktumfeld geht der Blick für profitable Kundenbeziehungen verloren. Es ist jedoch zu erkennen, dass ein solches Marktumfeld für Systemhäuser und Serviceanbieter immer seltener besteht. Die Teils eklatante Schieflage mit 30 bis 40 Prozent unrentabler Servicekunden ist deutlich: Das auf den Verkauf von Manntagen beruhende etablierte Beratungs- und Projektgeschäft bricht zunehmend weg. Auch Time-and-Material-Geschäfte werden zunehmend durch standardisierte und automatisierte, auf IP beruhende Festpreisgeschäfte verdrängt und auch die Preise für 1st- und 2nd-Generation-managed-Services geraten zunehmend unter Druck.

Deswegen muss in der strategischen Planung und der operativen Umsetzung ein besonderes Augenmerk auf das Portfolio, die Kundenbeziehung – respektive den Kundendialog – und die Profitabilität der Kundenbeziehung gelegt werden.

Profitable Kunden identifizieren – sich von unprofitablen trennen

Die langfristige Sicherung profitabler Kundenbeziehungen ist eine Herausforderung für Unternehmen und Führungskräfte. Gerade weil die Kosten für Neukundengewinnung hoch sind und die Kundenloyalität sinkt, sind hohe Profitabilitätsverluste zu erwarten. Die Fokussierung auf bloße Kundenbindungsmaßnahmen, die alle Kunden umfasst, ist der Trend der letzten Jahre und führt zu einer isolierten Optimierung von Geschäftsbeziehungen. Denn nicht jeder Kunde ist der „richtige“ Kunde und somit nicht jeden Preis wert. Tendenziell steigt der Anteil unprofitabler Kundenbeziehungen; je nach Geschäftsmodell und Reifegrad des Kundenbeziehungsmanagements kann davon ausgegangen werden, dass bei einer präzisen Kostenanalyse rund 30 bis 40 Prozent der Kunden unprofitabel sind. Dabei können diese Geschäftsbeziehungen die Existenz sowie die kurzfristigen individuellen und unternehmerischen Ziele allein dadurch ernsthaft gefährden, dass sie einen negativen Wertbeitrag in einzelnen Perioden oder in einer Gesamtbetrachtung generieren; insbesondere dann, wenn abzusehen ist, dass diese Kunden auch zukünftig nicht in den Gewinnbereich geführt werden können. Die Betreuung unrentabler Kunden, z. B. durch hohen Einsatz von Marketingmaßnahmen, verschlingt wertvolle Ressourcen, die für die Entwicklung von Potenzialkunden und die Betreuung profitabler Kunden nicht mehr zur Verfügung stehen. Für die Maximierung des Unternehmenserfolgs und die individuelle Zielerreichung auf Management- bzw. KPI-Ebene ist es demzufolge unabdingbar, mit den als unprofitabel identifizierten Geschäftsbeziehungen zielgerecht und professionell umzugehen.

Um bessere Kundenbeziehungen zu erreichen, ist ein zukunftsweisendes Portfoliomanagement wichtig, das zeitnahe und zukünftige technische Entwicklungen genauso berücksichtigt wie die Bedürfnis- und Bedarfsentwicklungen in der Zielgruppe. Ferner ist ein ganzheitliches Kundenbeziehungsmanagement inklusive De-Investitionen und Auflösung von Kundenbeziehungen unerlässlich. Ein probates Mittel dafür ist Customer-Outplacement-Management.

Customer Outplacement als strategische und operative Chance

Customer-Outplacement umfasst die Planung, Steuerung und Kontrolle aller Maßnahmen eines Unternehmens, um unprofitable Kundenbeziehungen frühzeitig zu identifizieren und die Entbindung einzelner unprofitabler Kunden bzw. Kundengruppen zu forcieren.

Customer-Outplacement-Maßnahmen müssen sorgfältig und systematisch geplant werden. Das Management unprofitabler Kundenbeziehungen ist ein dynamischer Prozess, der in sechs Phasen unterteilt ist. Diese Phasen beinhalten sowohl Reflektion als auch Aktion, sowohl Analyse als auch Umsetzung, kurzfristige sowie langfristige Maßnahmen.

Im Fokus stehen hierbei die Bewertung des Kundenstamms und die Identifikation schlechter Kunden. Dies ist immer im Kontext mit der Anpassung des Portfolios zu sehen.

Um Customer-Outplacement-Maßnahmen gezielt ableiten zu können ist es erforderlich, die Kundenbasis detailliert zu bewerten. Ob ein Kunde langfristig profitabel ist, kann vor allem durch mehrperiodische oder dynamische Kundenbewertungsverfahren ermittelt werden. Die Ermittlung des individuellen Kundenwerts gibt wichtige Hinweise auf den Grad der Betreuungsintensität eines Kunden. Ist ein Kunde langfristig weder rentabel (positiver Kundenwert) noch von strategischem Wert, wird der Customer-Outplacement-Ansatz angewendet und die Geschäftsbeziehung zwischen Anbieter und Kunde wird aufgelöst.

Die gewonnenen Informationen und Erkenntnisse müssen kritisch geprüft und in konkrete Handlungen überführt werden. Entscheider stehen vor der Herausforderung, zunächst sorgfältig die verwendeten Informationen zu überprüfen, um einen Einzelkunden oder ein Kundensegment als problematisch bzw. unrentabel zu identifizieren. Dies beinhaltet nicht nur finanzielle Kennzahlen wie z. B. die Rentabilität, sondern erfordert eine breitere Sicht des Kontexts, in dem der Kunde und das Unternehmen sich bewegen. Es ist empfehlenswert, sowohl ökonomische als auch vorökonomische Bewertungskriterien zur Identifikation „schlechter“ Kunden heranzuziehen.

Strategische Optionen richtig einsetzen

Entscheidet sich ein Unternehmen, eine Geschäftsbeziehung zu beenden, stellt sich die Frage, welche Kommunikationsstrategie es verfolgt, um Customer-Outplacement-Maßnahmen umzusetzen. Im Kern aller Aktivitäten muss eine Offenheit stehen, die die bisherige Geschäftsbeziehung charakterisiert (siehe Grafik).

Es gibt vielfältige Möglichkeiten, mit unprofitablen und unerwünschten Kunden effizient umzugehen. Im Kern stehen produktpolitische, preispolitische und kommunikationspolitische Maßnahmen. Also eine Differenzierung von Leistungen, Preisen und Kommunikation (z. B. Werbung) nach unterschiedlichen Zielgruppen.

Keine Scheu vor unpopulären Aktivitäten

Unrentable Kundenbeziehungen sind im Systemhausgeschäft eine Tatsache, die durch Analysen belegt ist und die in der Praxis, gerade im Bereich von Managed Services, im Projektgeschäft oder bei Betrachtung des Gesamtobligos zwar bekannt ist, über die jedoch nicht gerne gesprochen wird. In anderen Worten: Unrentable Kundenbeziehungen sind an der Tagesordnung. Doch oftmals werden sie akzeptiert und geduldet.

Dies hängt auch damit zusammen, dass die meisten Entscheider nicht wissen, wie sie mit unrentablen Geschäftsbeziehungen umgehen sollen bzw. wie sie diese Geschäftsbeziehungen bewerten, entwickeln oder auflösen sollen. Oft scheitert es bereits daran, solche unrentablen Beziehungen zu identifizieren.

Klar ist: Der zielgerechte Umgang mit unprofitablen Kundenbeziehungen trägt zur inneren Stärke des Unternehmens bei und ist Grundlage für den Aufbau künftiger erfolgreicher Geschäftsbeziehungen und des gesamten Portfolios. Das Kundenportfolio von „schlechten Kunden“ zu bereinigen ermöglicht, Geschäftsbeziehungen gezielt zu pflegen. Dabei können unrentable Kundenbeziehungen oder Kundenbeziehungen bzw. Dauerschuldverpflichtungen, die aus strategischen oder operativen Gründen nicht mehr gewollt sind, mit geeigneten Maßnahmen entbunden oder auch verbessert und bei Bedarf sogar revitalisiert werden.

Das Beratungs- und Analystenhaus hat zum Thema Customer Outplacement ein umfassendes Modell entwickelt. Einzelheiten und konkrete Empfehlungen sind im kostenlosen Paper nachlesbar: http://bit.ly/COavis2015